IELTS Handbook 12 – Test 2

Over the years, attitudes towards workers have changed considerably. After all, there was a time when workers had no rights at all, and labored in appalling conditions. Conditions have improved a lot, but conflict in the workplace is still common. And human resources managers nowadays need to be able to deal with it when necessary.

(Q31) What is conflict in the workplace? Definitions vary, but I’m taking it to refer to a whole range of behaviors that the victim finds unacceptable, from minor, harmless arguments to – at the opposite extreme – physical violence. Much of this is covered by the term (=category) bullying (Xung đột ở nơi làm việc là gì? Có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng tôi lấy nó để làm ví dụ cho một loạt các hành vi mà nạn nhân thấy là không thể chấp nhận được, từ những lập luận nhỏ nhặt, vô hại đến – ngược lại – bạo lực thể xác. Phần lớn điều này được gọi bởi thuật ngữ bắt nạt), by which I mean one or more people behaving abusively or aggressively against another who is in a weaker position. Although all behavior like this is a form of conflict, not all conflict can be described in these terms.

As with all human behavior, there are numerous reasons for it.  (Q32) But often it’s caused by someone who feels the need to show (=prove) their superiority over someone else (Nhưng thường là do ai đó cảm thấy họ cần phải thể hiện sự nổi bật của mình so với người khác), in order to feel that they aren’t at the lowest level in a hierarchy or a group of people.

(Q33) In some cases one person simply dislikes the other, on the basis that the personality of one is in some way incompatible (=difference) with that of the other person (Trong một số trường hợp, một người chỉ không thích người kia, bởi vì tính cách của một người theo một cách nào đó không hợp với tính cách của người khác.). A general habit of optimism in one person could make them intolerant of a colleague who’s constantly pessimistic – not that that justifies treating them badly, of course.

(Q34) Some conflicts arise when people are more interested in promoting themselves and their team than in the company as a whole. These conflicts are called ‘structural’ (Một số xung đột nảy sinh khi mọi người quan tâm đến việc thúc đẩy bản thân và nhóm của họ hơn là toàn bộ công ty. Những xung đột này được gọi là ‘mang tính cấu trúc’), and could come about, for example, when a sales team believes they are the only people in the business who do any useful work, and look down on behind-the-scenes administrators.

(Q35) Conflict obviously affects the individuals concerned – the situation is likely to be very stressful for victims, resulting in their absence from work, possibly for months (Xung đột rõ ràng ảnh hưởng đến những cá nhân có liên quan – tình hình có thể sẽ rất căng thẳng đối với các nạn nhân, dẫn đến việc họ phải nghỉ làm, có thể trong nhiều tháng). For the company, if no effort is made to deal with conflict, it can spiral out of control, and even lead to the breakdown of the business.

Some interesting work with chief executives – CEOs – has uncovered some of the reasons why they may treat colleagues badly. (Q36) Many CEOs combine two opposing characteristics: confidence – that is, the belief that they’re capable of great achievements – with a high level of anxiety (Nhiều CEO kết hợp hai đặc điểm trái ngược nhau: sự tự tin – tức là niềm tin rằng họ có khả năng đạt được những thành tựu to lớn – với mức độ lo lắng cao), a fear of missing targets, whether set by themselves or by the directors of the company. This combination can make them respond badly to anyone who questions their decisions.

In a high pressure work environment, such characteristics become problematic. (Q37) And it’s particularly difficult to tackle the situation where colleagues, managers and board members are all trying to achieve their own (=have different) visions. When they can’t agree on strategic issues and on where they see the business going, there are real problems. (Và đặc biệt khó giải quyết tình huống khi mà các đồng nghiệp, người quản lý và thành viên hội đồng quản trị đều đang cố gắng để đạt được tầm nhìn của riêng họ. Khi họ không thể thống nhất về các vấn đề chiến lược và về nơi họ nhìn thấy doanh nghiệp đang phát triển, thì có những vấn đề thực sự xảy ra.)

For managers at lower levels within the organization, it might seem that an autocratic form of management – where the chief executive gives orders and everyone else has to obey – would see more conflict than others. Interestingly, though,  (Q38) a company (=structure) with a more democratic business model, can suffer more, when uncertainty about who to report leads to conflicting demands. (một công ty có mô hình kinh doanh dân chủ hơn, có thể bị ảnh hưởng nhiều hơn, khi không chắc chắn về việc phải báo cáo với ai dẫn đến những yêu cầu trái ngược nhau)

Now I’ll say a little about dealing with the type of conflict that has harmful effects. Of course the ideal is to prevent it arising in the first place.  (Q39) A good manager(=boss), at any level, will make efforts to earn the respect of the people they work with (Một nhà quản lý giỏi, ở bất kỳ cấp độ nào, sẽ nỗ lực để giành được sự tôn trọng của những người mà họ làm việc cùng), particularly those who report to them. That will involve politeness in all communications, and treating them as equals who happen to have a different role within the organization.

Sometimes, of course, conflict does occur, and can get out of hand. In such cases the human resources department often gets involved. 

(Q40) However, if one of the parties in a conflict sees human resources as simply a mouthpiece for the chief executive, then an 

external(=outside of the company) 

mediator 

might be able to help 

(Tuy nhiên, nếu một trong các bên trong xung đột coi nguồn nhân lực chỉ đơn giản là cơ quan ngôn luận của giám đốc điều hành, thì một người hòa giải bên ngoài có thể giúp)

. By talking to both sides, and trying to find the truth of what’s been happening, they can build a clear picture of the situation, and give feedback that both sides will accept, precisely because they’re independent.